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现在的培训理念实在太多，多到了让人不知所措的田地。盲目地跟风，往往会落得个东施效颦的下场。其实，和绝大多数的治理职能类似，培训的关键是厘清几个关键问题。

问题问对了，事情也就解决了一泰半。下面是建议培训师需要关注的8个问题：第一问：学员的典型任务场景是什么？任何培训的目的都是有用，有用的前提是我们相识学员。

相识他/她的基本情况（岗位、职务、司龄、履历等），相识他/她的日常事情职责、关键任务指标，相识他/她所在部门对于公司的价值和职位。然后，要只管用形象化的方式还原目的学员的任务场景，就像“真人秀”一样，唯有如此，你才气说你真的开始相识目的学员了。第二问：学员现在的痛点是什么？培训的目的多种多样，有教授知识的，有开拓视野的，有解决问题的，种种。

把学习利益和学员的心理诉求联合起来，是学员到场感的关键。什么是痛点，就是那些学员一提起来就激动、就能打开话匣子、就乐于吐槽的话题。

固然，这是通俗的说法。痛点既要是学员的痛点，更要是组织的痛点。

多数时候两者是不矛盾的，无非是视角和深度的问题。第三问：解决学员痛点的最佳方式？还是那句话，组织中的许多问题，不是靠培训能解决的。而属于培训笼罩领域的，许多时候面授也未必是最好的方法。

这就要求培训治理者跳开传统的一提培训就上课的思路，多去想想问题自己的解决方法。缺少须要的知识和知识，也许需要课程培训。

缺少意识、理念，也许就需要做一些体验式的学习。而履历、方法论不足的，也许需要想措施促进组织内网络毗连和社群学习。对于一些新工具、新模型，也许就要实际模拟演练才气真正掌握。

总之，见招拆招，不要在上课一条路上吊死。第四问：标杆员工的发展履历是什么？这个问题主要是用来验证问题三的解决思路。

公司内里有一批员工，他们的事情方法和思考方式被视作标杆，从他们身上可以提取出企业重要的“内部知识”（隐形的know-how）。从这些标杆员工的发展轨迹，去对照我们解决痛点的方式，会进一步验证方法的可行性。

举例来说，公司内里那些发展为优秀干部的副手，他们一般的磨炼途经是什么？也许是到场新项目、也许是带更大团队、也许是跨职能轮岗。那么，我们在设计新的干部造就方案时，就要思量从过往履历中能够罗致什么，只管在教学设计和教学环节上加以还原，和公司的“内部知识”相呼应，而不是照搬能力模型去匹配课程。

第五问：哪些项目任务可以由学员自己来完成？传统的培训以讲师或培训治理者为中心，制定好游戏规则，然后费心艰苦让学员到场。但实质上，这是舍本逐末的做法。学习的主体永远是学员，学以致用的主体也永远是学员。我们要想的应该是，学员是否可以自己来完成学习，需要什么触发机制，需要营造什么气氛，甚至是否可以把培训这件事授权给学员来完成。

许多人都读过《到场感》，也很羡慕小米发动粉丝来到场产物的设计。那么，我们是否也可能把学员和培训设计者两个角色混淆起来呢？谜底是确定无疑的！第六问：学员通过历程到场收货了什么？如果我们对学员的到场感告竣了共识，那么接下来的问题就是到场的收获是什么？我们的预期是什么，学员的预期是什么。

现在另有一个误区，在教学设计上追求名堂，学员玩了、乐了、新鲜了，但最后似乎什么也没剩下。严谨的培训设计一定既关注历程，又关注产出。

培训和我们日常的治理是一样的原理，目的是什么，实现目的的路径是什么，变量是什么，这些都要心中有数。第七问：学习的效果如何怀抱？这里我谈的不仅仅是培训评估的问题。做培训的人容易掉到自己职业的圈圈里，其实，我们应该关注的是站在学员角度的收获评估。

最直接的是学员自己是否有收获，是否回去就用，是否用了就有效，是否能连续用。间接一点，是学员的直接上级，他对于学员的学习收获怎么看。是浪费时间，还是有一点效果，还是很有资助。

再远一点，是从公司的角度看，这批学员做为一类群体，是否能到了提高，是否提升了公司人才的厚度。我经常说的一句话，培训评估不是我们自己评估自己，而是我们的BOSS来评估我们的事情。我们的BOSS是谁？通常来说，是公司的焦点治理层，以及焦点的意见首脑，而不是外貌上的HR主管。

第八问：学员的Sponsors如何才气一起到场进来？如果明白了第七个问题，那么第八个问题就是自然而然的。企业治理中有个显而易见的原理——有到场才有重视。既然我们明确了谁才是培训事情的大BOSS，那么我们就要千方百计的让他们到场进来，让他们酿成培训的Sponsor。

到场不仅仅是简朴的讲几句话、发表个奖状，而是在培训设计和实施的各个环节，让大巨细小的BOSS能到场、有时机到场。举个最简朴的例子，学员的直接上级就应该被生长为我们最精密的互助同伴，他/她要拿出时间去关注学员的情况，给予学习建议，还要适时提醒。如果我们实时把学员的情况，学员间的对比情况发给直接上级，他/她们会对自己的下属有更深入的相识，而且往往在员工治理上有重新的评估。

说到底，京师堂认为：企业培训这事儿，培训师不仅能够做的很累，让自己累的没有休息时间。也能做的很是轻松，发动起学员，发动起企业向导，甚至能够将部门事情发包出去，而且效果要好许多。

许多时候，战术的勤奋取代不了战略的懒惰。问对问题，做对培训，正是此意。

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